source : 電影《寒戰》
「可以告訴我作為我們的新主管，你可以為我們增加什麼價值？」組員阿薩直接又挑釁的問。 㛔姊坐在會議裏, 心裏想著「X，馬的一來就挑臖我新主管的底線是嗎？」
因為是海外分公司，㛔姊的老闆遠距離管理了沒幾個月，就決定找一個符合他標準的㛔姊來管理分公司及東南亞的服務及推動。上任第一個星期的㛔姊想先了解她接手的團隊成員，目前工作的重點和方式，之後的1:1 再深入瞭解每個組員的能力和工作適配。
加上人事部門也是新人，也不太了解既有成員過去的行為表現和問題，老闆在面試時只和㛔姊聊他最在乎的大問題，沒聊多少部門的人事，只提醒㛔姊自行評估決定目前團隊成員適任與否（㛔姊心裏有數：緑橘色的老闆有更大的野心目標，和他目標不相關的事，最好自行解決，千萬別煩他）。
㛔姊皺了一下眉，心中暗怪自己沒有事先做好內場情報收集的準備功課（☝️釐清目的，了解CRAG，知己知彼，掌握主導權，才不會措手不及）。踏進新公司的第一天也就是一個新的談判開始，事先沒有足夠的情報收集，當場才想戰術甚至沙堆，可以想見有多捉襟見肘...
面對質疑，避免馬上衝突
㛔姊按捺了心裏的不爽，原本青著的臉，拿起水杯慢慢地喝了一口，然後微笑著反問有挑釁意味又自以為是的阿薩「你有什麼工作上的挑戰，希望你的新主管協助呢？」（☝️情緒翻轉，反向發問，準備実問虛答如果有必要）
阿薩倒也直接，開始丟出一連串過去遇到的問題，挫折，抱怨... 接著别的組員也慢慢附和或小心的相継說了一些。㛔姊探詢了一些細節，耐心的聼完，了解到有一大部分的情況有可能是公司過去的組織文化及管理方式，造成認知差距溝通不良。再加上公司過去鼓勵內部競爭，更導致 countries 和 global 資源競爭，還有一部分是這些老員工的心態及過去的工作背景影響。雖然㛔姊有了一些底，但畢竟是剛上任的第一周，還沒有和老闆深談過。告知組員們會和老闆及和其他部門聊過之後，再針對最重要的議題，討論後續的改善方法。（☝️老闆不在家，姿態放低，有效傾聼，問題三重奏，聚焦問題，還有很重要的 PURR)。
價值，立場，需求和共同利益
接下來的幾周，㛔姊陸續和其他單位接洽，了解對方的立場，需求和目標，審視各方的價值和共同利益。短期可以先聚焦增強共識，降低彼此恐懼或不安 (缺板手或螺絲鬆動的部分)，country team和global team 之間才愈能各司所長，有效地達成共乘目標。中期則專注於 regional team 區域的連結互補及需求整合。
原則 vs.作法及戰術應用
原則有了，接下來就是作法得到老闆的支持。老闆最不喜歡的就是意外而且是由别人口中得知。如果作法有風險，不能完全掌控，得保持彈性，先給老闆打預防針，備案先想清楚（☝談判前沙推）。比如說總部要推動全球產品升級，偏偏有些國家就東拖西扯的進度嚴重落後... 發現 local country 常用談判戰術中的「時限設定」來制約 global team 速度不夠快，或用「時間換取空間」 推託因為客戶不急升級...！ 而 global 這方如果運用「化整為零」(先挑重點國家示範性客戶升級)，「以退為進」(不升級OK，但續約時會不會可能沒有籌碼綑綁客戶 ? ) 接著「借力使力」，鼓勵 「把餅做大」反較容易達成目標。至於何時要「高舉高打」則需因時因市場而異。
過程 vs.結果 ? 先清楚生存的遊戲規則
談判從來都不是上了談判桌才開始，抬面上的決定，早就在抬面下搓磨了許久。不在決䇿者左右的㛔姊更深刻體會《寒戰》裏李文斌説的「每一個機構、每一個部門都有自己的遊戲規則。不管是明是暗，第一步學會它....」
「第二步，在這個遊戲裡，把線頭找出來...懂得如何在線球裡面玩，才能保持性命...」
我想這也是我上完 《一談就贏：看電影學談判寒戰》和看了好几遍《寒戰》的好友㛔姊一致的體會...
“Play fair but be prepared for others to play dirty & don’t let them drag you into the mud.” - Richard Branson
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3.《管理最難的一課：灰色地帶》讓許多企業管理及人性糾葛的難題得以找到頭緒的5條解決之道
4.「對立」（confrontation）在談判中的應用及誤用
5.「驚爆焦點」中的談判及黃金圈（golden circle）
6. 從「驚爆焦點」中的衝突及對立，談到領導及團隊合作
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